Författaren Thomas Skoglund har skrivit boken "Krishantering. Om ledarskap och kommunikation."
Vi på redaktionen var nyfikna på att höra mer om hans erfarenheter av både stora och små kriser.
I dagsläget skriver han om en stor internationell kris för en kommande bok som släpps under våren 2012.
Hur kom det sig att du skrev just denna bok?
- När jag läste statskunskap på sjuttiotalet intresserade jag mig speciellt för konflikter och kriser som uppstått mellan stater. Detta intresse har bestått.
Egentligen är det ingen större skillnader på på kriser mellan företag och några av dess intressenter, eller mellan länder. Gemensamt är också att det är människor, kulturer och relationsbindningar som påverkar förloppen.
Efter att ha jobbat som personundersökare i brottmål en del hamnade jag inom journalistiken. Där kunde jag på en stor drake som Expressen - på den tiden stor - själv vara med och följa krisförloppen, på nära håll skildra en del av dem och ofta vara delaktig i att se hur bilden av händelsen tar överhanden.
Men det vore fel att säga att det är medierna som skapar krisen. Den utlösande faktorn står företaget, politikern eller tjänstemannen för.
Bristen på kommunikation gör dock att det blir spekulationsjournalistik eller att ändra än den som är föremål för krisen som förser journalisterna med information. Drevet mot Håkan Juholt är ett sådant typiskt exempel.
Efter journalistiken gick jag till näringslivet och upplevde kriser också från det perspektivet.
Bokens undertitel bygger på att ledarskap och kommunikation definitivt är två sidor av samma mynt. Och det gäller inte enbart i en kris, utan också i normaltillståndet.
Vilka sorters kriser finns det att ta hänsyn till i dagens samhälle?
-Om vi ser till företag så utlöses krisförloppet ofta genom att företaget brustit i beteende, och brutit mot normer. Ingen behöver bindas vid skampålen om en olycka inträffar.
Men om inte företaget visar och demonstrerar ansvar i krisen, mot medarbetare, kunder, ägare och andra viktiga intressenter så förvärras krisen. Jag brukar tala om att det blir en kris i krisen.
Visar det sig dessutom, att olyckan inträffat genom slarv eller mörkläggning av någon brist, så får företaget väldigt svårt med trovärdigheten.
Det gäller för företaget att snabbt definiera vilka som är värst drabbade och påverkade av det som hänt - och vara omhändertagande, visa empati och handlingskraft med att samtidigt ta tag i själva det problem som orsakade den negativa händelsen.
Vi kan dela in kriserna lite grovt i finansiella kriser som ofta har snabba förlopp, vi minns alla bankkriserna vi har haft till och från, bedrägerier, produktfel som inte åtgärdats, trots vetskap om dem, alla former av olyckor, diskriminering på arbetsplatser, kidnappningar, några minns kanske kidnappningen av Fabian Bengtsson på SIBA, sabotage mot IT-system, andra typer av sabotage, miljöbrott, brist på socialt ansvarstagande där företaget är verksamt och andra typer av moraliska förseelser.
Hur kan en organisation bäst förbereda sig inför en eventuell kris? Vilka är de viktigaste stegen, anser du ?
-Först är det viktigt att inventera vilka kriser som kan uppstå utifrån verksamhetens art. I detta avseende är det viktigt att ta höjd.
Flygbolag har exempelvis planer och rutiner för vad de ska göra om ett flygplan störtar.
Det förberedande och förebyggande arbetet blir, enligt min erfarenhet, från undersökningar och praktisk hantering om organisationen utgår från vilka yttre hot, de externa, som finns och vilka de inre hoten, de interna, och riskerna är.
Därefter följer konsekvensanalysen, det vill säga vilka konsekvenser kan händelsen få?
Därefter är det viktigt att utgå från samhällets normer och etik och den självvalda samhällsrollen. Det är mycket fokus på CSR.
Men om inte företaget i sitt beteende och genom sin kultur lever som de lär är risken stor för att de till slut hamnar i blåsvädret.
Det som ofta är avgörande är de förväntningar som finns på företaget, utifrån dess affärsidé, värderingar och det som företaget lovat prestera.
Det gäller att titta på och analysera ledarskapet och kulturen. frågan som bör ställas är: om något allvarligt händer som drabbar många företag, har vi ledare som är lämpliga att jobba med den kris som uppstår? En krisledare kanske finns någonstans i organisationen som ingen först tänker på.
Simulering av kriser är ett viktigt steg, för att provköra systemet.
En krisorganisation kan exempelvis bestå av 200-300 personer medan krisgruppen kanske inte uppgår till mer än 6-7 personer.
Krisgruppen utgör krisledning och vad som är viktigt där är att det finns en duktig ledare, en kommunikatör, en jurist, en Hr-person, någon eller några specialister beroende på händelse.
Även om högste chefen, vd, eller styrelseordförande i något läge utses till talesperson rekommenderar jag inte att de ingår i krisledningen. En vd tar lätt kommandot. Och det är inte säkert att hon eller han är lämpligast att leda i kris.
Vad kan hända om krisen inte hanteras på rätt sätt?
-Det jag brukar betona är identifieringen av intressenterna, primär- och sekundärintressenter.
De primära utgörs av kunder, medarbetare, kunder, ägare, medierna och så vidare.
Medan de sekundära utgörs av intressenter som företaget kanske bara står i en indirekt relation till, om ens en relation överhuvudtaget.
Men det som händer i krisen är ofta att det är sekundära intressenter som kommer in på mediearenan och har synpunkter på företaget, som inte riktigt vet hur de ska hantera denna intressent.
I ett sådant läge förvärras ofta bilden av händelsen och av företaget. I värsta fall kanske allt förtroendekapital försvinner om företaget inte kan reparera den skada som uppstått.
För några år sedan försvann Arthur Andersen, ett av de stora och mest respekterade redovisnings- och revisionsföretaget. Orsaken var att tre eller fyra anställda hade gjort fel.Så det är stora värden som står på spel.
Därför tycker jag att varje styrelse ett par gånger ska ta upp och fråga vd vilka risker som finns och som kan leda till skada på företagets förtroende och varumärke - och hur planen för att hantera detta ser ut.
Vilken roll spelar ledaren i en kris? Vad kan man som medarbetare kräva av sin chef i en kris?
-Ytterst i Sverige är vd operativt ansvarig, även om styrelsen ska svara inför aktieägarna.
Ledaren är ju den som sätter normen, som skapar ett krismedvetande, som ansvarar för att det finns en öppen och rak dialog i organisationen.
Ofta är det slutna företag som drabbas värst, medan en ledare som "vågar visa strupen" och erkänna fel och brister, men samtidigt komma med en godtagbar lösning på det problem som uppstått, som har en förmåga att med både hjärta och hjärna kommunicera, med empati, känslor och som inte krånglar till förklaringen, utan som kommunicerar på ett trovärdigt sätt, som inte rabblar upp några uttalanden från en pressrelease.
En medarbetare kan självklart kräva att chefen tar problem på allvar, att få kontinuerlig information om vad som hänt och vad som görs åt problemet.
För medarbetaren är krisen - särskilt när den är publik genom medierna - ett trauma.
Vilka är de vanligaste misstagen en ledare gör i krissituation?
-Ofta är det förnekelsen som utgör det största misstagen.
Jag lärde mig en gång, jag tror det var av informationsgurun Rune Borg, att "förnekelsen av brottet ofta är värre än själva brottet".
Ett annat misstag är att göra utfästelser i inledningen av en kris, utfästelser som sedan inte kan förverkligas. Det såg vi under Estonia-katastrofen i början av 90-talet, när Ingvar Carlsson gick ut och sa att allt skulle göras för att få upp fartyget". Detta upplevdes som ett löfte till de anhöriga. Och det förföljde honom under många år, med varierande intensitet.
Det kallar jag för det "normativa uttalandet". det känns rätt just i en viss stund - men bygger inte alltid på kunskap om förutsättningarna.
Har du några exempel som du kan dela med dig av som visar ett gott ledarskap genom en kris? Eller kanske ett ledarskap som var mindre lyckat i en krissituation?
Under jordbävningen i San Francisco i början av 90-talet åkte president Clinton till området. Gick runt och pratade med anhöriga till de som letade efter saknade, som hade anhöriga som skadats eller ännu värre hade avlidit. Kraften och symboliken i en sådan handling ska inte underskattas.
Sedan åkte han dit när han ljög om Monica Lewinsky, det var definitivt inte uttryck för ett bra ledarskap.
John F. Kennedy under Kubakrisen 1962: När han ombads att lämna Vita huset och åka till det bergrum, varifrån ett kärnvapenkrig skulle hanteras, sa han att "jag stannar här med mina medarbetare. Tillsammans ska vi lösa det här".
Ted Sorensen, Kennedys rådgivare och talskriva, berättade för mig en gång att detta "förhållningssätt från presidenten stärkte moralen hos oss alla och vi såg ett ljus i mörkret".
Mer närliggande har vi Jan-Erik Johnsson, som var vd på Saab Automobile. Hade han gett upp när det var som värst i början hade det nog i dag inte funnits något Saab att sälja till kineserna.
Motsatsen tycker jag är Victor Muller, som kom med det ena löftet efter det andra, men som till slut genomskådades.
Går det att reparera skadan efter ett misslyckat krishanteringscenario? Hur?
Definitivt går det att göra det, till och med gå stärkt ur en kris.
Det såg vi i Apple. När Steve Jobs kom tillbaka till företaget var det på fallrepet, både finansiellt och genom att de inte längre hade attraktiva produkter.
Han lyckades samla alla kring en gemensam vision och få med sig folk, inte bara anställda, utan också kunder. Apples varumärke var starkare än någonsin tidigare när han avled.
Göran Perssons agerande och framträdanden inför journalister när Anna Lindh hade avlidit efter attentatet mot henne tycker jag också demonstrerade bra ledarskap. Nationen ville ha en samlande kraft, som sa de rätta sakerna, och det gjorde han.
Likadant Ingvar Carlsson efter mordet av Olof Palme, som samlade regeringen och visade att Sverige visserligen var i sorg, men landet bröt inte samman.
Mer information
Boken "Krishantering. Om ledarskap och kommunikation" kan du köpa hos Adlibris.
Ekerlids förlag har gett ut boken, på deras hemsida hittar du fler böcker om affärer, ledarskap och management.